C’est un dilemme familier pour les responsables des sièges sociaux des entreprises du monde entier : comment ajouter de la valeur aux unités opérationnelles sans la soustraire par inadvertance par une influence malavisée, la bureaucratie, les retards et la perte de temps.
Les consultants et les universitaires, dont nous faisons partie, se débattent avec ce défi depuis des années. Nous connaissons de nombreuses initiatives de sièges sociaux qui ont exploité avec succès les économies d’échelle, découvert des possibilités de vente croisée de produits ou conçu des stratégies pour partager des connaissances précieuses. Mais l’impact net de beaucoup d’autres est négatif. Pourquoi, après tout, les entreprises dérivées de grands conglomérats obtiennent-elles souvent de bons résultats après avoir été libérées de l’étreinte chaleureuse de la société mère ? Pourquoi les cadres des divisions se plaignent-ils si souvent des fonctions et des initiatives de l’entreprise ?
Nous avons expérimenté trois tests simples qui aident les entreprises à réduire les risques d’interférence improductive des sièges sociaux. Ils consistent à se demander si le projet apporte une valeur ajoutée significative, s’il existe des risques de soustraction de valeur involontaire et si l’initiative rencontrera des obstacles à sa mise en œuvre. Dans cet article, nous décrirons l’application de ces tests aux efforts récents d’une entreprise pour améliorer ses sites web, ainsi qu’à l’initiative d’une autre entreprise pour rendre sa force de vente plus efficace. Mais les outils analytiques ne suffisent pas à eux seuls, aussi réfléchissons-nous également à la manière d’améliorer le dialogue entre les unités commerciales et le centre. Cette interaction est essentielle à l’efficacité des trois tests.
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Les trois tests en action
Le projet d’amélioration des sites web était typique de nombreuses initiatives du siège. Les responsables concernés voulaient aller de l’avant avec une mise à niveau pour rendre les sites plus conviviaux pour les mobiles et améliorer leur classement dans les moteurs de recherche, ainsi que pour intégrer les sites des quatre entreprises de la société. Les enjeux peuvent sembler minimes, mais il est facile, même avec les meilleures intentions, de faire plus de mal que de bien. C’est pourquoi nous pensons que les dirigeants des sièges sociaux et des entreprises ont besoin de règles empiriques pour guider de telles décisions.
Certaines initiatives du siège – préparer les états financiers, payer les impôts ou effectuer des audits internes, par exemple – sont nécessaires à la gouvernance externe ou à la conformité et font partie du droit d’une organisation à faire des affaires. Mais beaucoup d’autres, comme l’exemple du site web, sont discrétionnaires et peuvent être évaluées à l’aide de nos tests de valeur ajoutée, de valeur soustraite et d’obstacles à la mise en œuvre.
1. Le test de la valeur ajoutée
Les projets de siège doivent se concentrer sur des opportunités significatives. Après tout, un siège social n’a qu’une capacité d’exécution limitée, et les unités commerciales elles-mêmes ne peuvent faire face qu’à un nombre limité d’initiatives du centre. Alors, qu’est-ce qu’une opportunité significative ? Notre règle de base est que de tels projets devraient avoir le potentiel d’améliorer les performances globales d’une entreprise – ventes, bénéfices, rendement des actifs ou valeur pour les bénéficiaires – par un nombre suffisamment important pour que le risque de soustraire de la valeur en vaille la peine. Pour commencer, nous suggérons 10 %. Le chiffre exact n’est pas important ; il pourrait être de 5 ou 20 %, à condition qu’il soit suffisamment important pour attirer l’attention des dirigeants du siège.
Dans le cas de l’entreprise qui souhaitait améliorer ses sites web, la mise à niveau était susceptible d’entraîner une augmentation considérable des ventes : le nombre d’utilisateurs mobiles augmentait et les classements de recherche devenaient significatifs. Un impact de 10 % n’était pas impossible. Le projet, du moins au niveau global, semblait donc réussir ce test. Mais nous avons appris par expérience qu’une bonne évaluation exige de décomposer les projets en leurs différentes composantes et d’appliquer le test de la valeur ajoutée à chacune d’entre elles.
Il était clair que tous les sites web en question avaient besoin d’une mise à niveau. Mais la question était de savoir s’il fallait gérer le projet depuis le centre ou de manière plus décentralisée. Un projet géré par le centre ne générerait pas un chiffre d’affaires supérieur de 10 % à celui d’un projet décentralisé. En outre, le deuxième objectif, qui consistait à mieux intégrer les quatre sites web, n’aurait pas, à lui seul, passé le test des 10 %.
L’analyse aurait été spéculative, et les responsables auraient pu ne pas être d’accord. Mais il aurait été difficile d’affirmer qu’une gestion centralisée du projet de mise à niveau ou d’intégration plus poussée des sites web aurait donné des résultats bien supérieurs à ceux d’une approche décentralisée et non intégrée.
Cela suggère que le projet de siège social ne devrait pas aller de l’avant à moins que les résultats des deux autres tests ne soient favorables. Il est acceptable de rechercher de petites sources de valeur ajoutée si le risque de soustraction de valeur est faible et s’il y a peu d’obstacles à l’exécution.
2. Le test de la valeur soustraite
Ce test peut sembler évident, mais les entreprises l’appliquent rarement de manière formelle. Les directeurs des divisions commerciales peuvent être plus sensibles au risque de soustraction de valeur que les directeurs du siège, qui peuvent être trop optimistes, mais aucune des deux parties n’est totalement impartiale. Des anecdotes concernant des initiatives antérieures de l’entreprise et une analyse des inconvénients possibles peuvent aider à découvrir les domaines dans lesquels la valeur pourrait être soustraite.
Pour l’objectif de mise à niveau, un plan de gestion centralisée du projet semble comporter relativement peu de risques de soustraction de valeur. L’un des risques était le calendrier. Des projets gérés séparément laisseraient chaque unité choisir le moment le plus adapté à ses besoins. Un autre risque était la complexité. Il aurait pu s’avérer plus difficile de mettre à niveau tous les sites simultanément. Mais aucun des deux risques ne semblait important. Cependant, le fait de soustraire de la valeur peut suggérer des moyens de gérer les projets en vue de réduire même ces petits risques.
Les risques étaient plus importants pour l’objectif d’intégration. L’intégration nécessiterait un certain contrôle de la normalisation par le centre, ce qui pourrait réduire l’initiative des entreprises ou leur volonté d’expérimenter. Le test de la valeur soustraite suggère donc que la centralisation de la mise à niveau pourrait être judicieuse, mais que l’objectif d’intégration pourrait être risqué.
3. Le test des obstacles à la mise en œuvre
Le test des obstacles permet aux cadres d’évaluer la probabilité qu’un projet soit bien mis en œuvre. Des recherches universitaires sur les initiatives de transfert de compétences et de bonnes pratiques nous ont permis de dresser une liste de neuf obstacles à une mise en œuvre réussie. Nous avons observé que les projets confrontés à plus de trois de ces obstacles ont tellement peu de chances d’être mis en œuvre avec succès qu’ils ne valent pas la peine d’être poursuivis.
Pour la mise à niveau des sites web, l’entreprise n’a dû faire face qu’à un seul obstacle : le chef de projet n’avait jamais dirigé de projet similaire auparavant et n’était donc pas entièrement crédible. Mais il était bien soutenu par des conseillers extérieurs.
Quant à la partie intégration du projet, il y avait un certain nombre d’obstacles. Ni le chef de projet ni les consultants n’avaient les compétences nécessaires. Il n’était pas évident de savoir ce qui devait être intégré pour obtenir un bon résultat. Il n’y avait guère de preuves que l’intégration augmenterait les ventes ou réduirait les coûts. En outre, certaines entreprises étaient tièdes à l’égard de l’intégration et n’étaient donc pas susceptibles de l’adopter pleinement. Il y avait peu de pression contextuelle en faveur de l’intégration – pas de plate-forme brûlante. Avec au moins cinq obstacles à la mise en œuvre, cette partie du projet aurait échoué le test de mise en œuvre.
Le verdict
En général, si l’opportunité d’ajouter de la valeur est importante, il peut être utile d’essayer de gérer la valeur soustraite, de chercher des moyens de contourner les obstacles à la mise en œuvre, ou les deux. Mais si l’opportunité d’apporter une valeur ajoutée est faible, les problèmes liés à l’un ou l’autre des deux autres tests devraient suffire à dissuader l’initiative.
Dans le cas du projet de site web, les trois tests soutiennent l’instinct de la direction de centraliser la partie « mise à niveau » du projet. Mais la partie intégration ne devrait progresser que si des moyens peuvent être trouvés pour réduire les risques de soustraction de valeur et pour supprimer les obstacles à la mise en œuvre.
En réalité, l’entreprise a lancé un projet pour atteindre ces deux objectifs, avec des résultats malheureux. Bien que la mise à niveau ait été réussie, l’intégration n’a apporté que peu d’avantages à un coût élevé. Le projet a dépassé le budget et a pris du retard, ce qui a nui à une entreprise qui a connu un pic de ventes en été. En outre, une fois le projet terminé, les politiques mises en place pour protéger la normalisation ont découragé les entreprises d’expérimenter des moyens de moderniser leurs sites. Rétrospectivement, les chefs d’entreprise doutent que le projet ait apporté une valeur nette supplémentaire. Ils auraient préféré garder le contrôle de leurs propres sites.
Soutien aux processus
Les trois tests ne sont pas de simples calculs. Il faut faire preuve de jugement, et nous ne suggérons pas que les jugements soient insignifiants. De plus, les tests sont plus faciles à appliquer avec le recul qu’avant le démarrage d’un projet. Nous savons également que l’analyse seule ne suffit pas. Les bonnes décisions sont le fruit d’un dialogue entre les responsables du siège et les chefs d’entreprise, fondé sur le respect mutuel. Chaque partie a quelque chose à offrir. Parce qu’ils ont accès à la vue d’ensemble, les responsables du siège peuvent voir des opportunités de valeur ajoutée que les responsables d’entreprise manquent. Les chefs d’entreprise, quant à eux, sont mieux placés pour détecter la valeur soustraite et les obstacles à la mise en œuvre.
Clarté organisationnelle
Une bonne compréhension de la répartition des responsabilités entre le siège et les unités opérationnelles est toujours utile. Les organisations de franchisage constituent une métaphore extrême mais instructive. Les franchisés (c’est-à-dire les divisions commerciales) sont clairement moins puissants que le franchiseur (siège social). Mais toutes les parties comprennent que la relation ne fonctionnera que si le franchiseur apporte une valeur ajoutée aux franchisés et si ces derniers disposent d’une autonomie dans tous les domaines non couverts par le contrat de franchise. Les deux parties doivent évaluer toute nouvelle initiative du franchiseur afin de tester l’impact probable sur la valeur ajoutée et soustraite.
En l’absence de clarté, des luttes de pouvoir et des programmes concurrents peuvent apparaître lorsque les entreprises ne communiquent pas les différents rôles que le siège, les fonctions et les entreprises devraient jouer.
Mesurer la valeur ajoutée perçue
Bien que la valeur ajoutée du siège ne puisse pas toujours être mesurée en termes financiers, les entreprises peuvent évaluer les perceptions. Une approche consiste à demander aux cadres supérieurs des divisions commerciales, tous les trois ou six mois, d’évaluer la valeur ajoutée nette des différentes fonctions, processus, politiques et projets du siège sur une simple échelle de un à dix. Un score faible déclenche généralement un dialogue.
Le principal argument contre un tel processus d’évaluation est que le siège doit parfois faire appel à un amour dur et à des médicaments difficiles à prendre, et que les unités commerciales peuvent donc évaluer injustement les performances du siège. Mais notre expérience suggère que les responsables des entreprises comprennent les avantages de l’amour dur. Et le siège, bien sûr, peut toujours choisir comment réagir à un mauvais score après avoir engagé le dialogue approprié.
Dénoncer la bureaucratie
Notre proposition finale est de donner à tous les cadres, en particulier ceux des divisions commerciales, un « sifflet à bureaucratie » théorique. Comme le fameux câble d’urgence qui, une fois tendu au-dessus des lignes de production de Toyota, a amené les directeurs et les ingénieurs à courir pour localiser le problème afin de minimiser les temps d’arrêt, le sifflet bureaucratique devrait déclencher un dialogue tout aussi ciblé.
Chaque mois ou chaque trimestre, un comité de gestion approprié peut examiner les problèmes de bureaucratie signalés. Bien entendu, un tel comité court le risque de devenir une bureaucratie à part entière. Mais au moins, il montrera à l’organisation l’importance de garder un œil sur la valeur soustraite.
